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要么供货不上,要么一堆库存,教你正确应对!

宣布时间:2022-11-14 11:37:40  点击量:279

在工厂内,我们常见的一些生产现象:

1、前后工序的半制品或质料不衔接,我要的你不来,我不要的却拼命过来。

2、工厂内,各生产部分,半制品聚集像货仓,生产不可像行云流水一样顺畅的流下去。

3、生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达标率低,生产计划不具威望。

4、生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消。

5、紧急订单许多,生产计划无法执行,所谓牵一发动全身。

6、生产紊乱,品质就随着失控,失控的品质返工重做,又搅乱原生产计划。

7、质料、零件或制品积压过多,造成企业资金调理困难。

8、无休止的加班,日日加班,人酿成了生产机械。

9、交货经常拖延,影响公司信誉。

一、规范生产治理制度

许多工厂普遍保存生产紊乱、生产不稳定等现象,症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产治理系统,生产指挥中心管控力度不敷,随意性强,随着企业规模的日益庞大,会越发杂乱,甚至形成劣行性循环的困境,因此需要增强制度建设,自销售部分至生产部分,建立健全治理制度,规范、约束各人的行为,最终建立良好的生产秩序,消除乱象,这些是做好生产治理、规范生产计划体例的基础。

二、产能负荷剖析

对产能剖析、了解缺乏,凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符,《生产计划表》难以执行,生产治理不可发挥应有的功效,这些就要求企业生产治理人员从产品种类、生产制造流程及各个历程需要使用的机械设备来综合考虑产能。

比较现有机械设备负荷及生产任务,得知产能过 ;蛉狈κ,可对产能进行恒久调解或短期调解。

1、短期的产能调解

在未做好充分的事前计划和准备,或者产品与数量有较大的变换,所爆发的人力或机械负荷与需求不平衡时,可能的要领有:

2、恒久的产能调解

机械产能缺乏时,可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量,关于生产要素,综合考虑本钱及生产效率等因素,可最终决定是延长工种工时照旧新增设备。

三、均衡销售计划与生产计划

1、生产型企业凭据产销关系的差别可以分为存货生产型和订货生产型企业,前者强调凭据既定计划生产,销售部分依产品、市场状况及销售要领,做好销售预估,并依此来设定最低制品存量,开展系列生产 ;此后者是接到客户订单后,再开始安排生产。

2、计划的拟定

(1)销货计划

现实当中,甚多的工厂,事前未有年度销售计划,或是有了年度计划,销售部分每月接受的订单,不是凌驾原先的计划量,就是与原计划相差太大,造成整个工厂包括生产治理、品管、物料、生产及人事部别离忙脚乱,疲于应付,最终导致交货期拉长,产量无法提升,生产效率及产品品质大受影响。关注微信民众号每天学点知识专栏免费领取采购资料和年终总结

这时企业主管往往会责怪生产部分,事实上,在种种生产要素比较稳定的情况下,大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划,进而导致无法做出一个完善的生产计划,进度控制自然受到挑战,因此,岂论存货生产型照旧订货生产型,销售部分每年均应做好市场视察,并进行预估,并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素,拟定年度各月销售计划,才是生产事情正?沟幕。

(2)月计划

每个月的20日左右,销售部分提出次月的销售(出货)计划,这个出货计划应考虑订单状况及生产部分的实际负荷状况,月底之前,销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售(出货)计划进行评审,销售部最终确定相对详尽的计划,技术部确定技术研发(调解)计划,供应部确定采购计划,生产治理部分提出次月生产计划,同样考虑订单状况与生产部分的产能状况,销售部分、生产治理部分、技术部分进行“产销协调”以确定生产任务,别的要求生产部分应留出一定的时间(一般在5%左右)空间以备追加紧急订单。

除年度、月度计划以外,销售与生产部分应做好周计划、日计划,确保计划执行周期尽量短,以便对全局有一个更精细的掌控,泛起问题也可实时调解。

3、事情任务指派

生产计划确定后,生产部分应以班组为单位,排定班组生产计划,同一件产品,生产流程时间安排要能衔接,半制品的流动才会顺畅,班组与班组间保存一定的缓冲量,以免衔接不上或聚集太多。

4、体例生产计划前准备事宜

(1)物料是否齐备 ;

(2)熟悉公司产品、了解产品加工工序 ;

(3)质料使用途径 ;

(4)了解市场需求 ;

(5)了解员工动态、机械的正常运作一级物料齐套状况 ;

(6)生产进度的有效跟踪与控制 ;

(7)下达生产指令需仔细、准确,不可少下,漏下 ;

(8)信息需实时反响与跟进 ;

(9)适当考虑异常情况 ;

(10)了解车间产能 ;

(11)治理好独立需求 ;

(12)质量情况及品质控制 ;

(13)正常情况下不可排期太紧,以考虑插入急单的情况 ;

(14)了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序:前工序先采购 ;

(15)了解物料的性能 ;

(16)物料的采购周期及到料情况跟进 ;

(17)合理地调配人员 ;

(18)跟供应仓储部分、人员联系包管物料的供应 ;

(19)与工程、技术部分联系技术支持 ;

(20)制定和检察相应的系列计划:如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。

四、日程安排

1、日程表(订货生产型)

从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个历程计划一个日程,从中可以获得:

(1)整个流程如何衔接。

(2)整个流程如何简化,怎样做可以缩短时间,争取订单。

(3)对流程中各阶段的事情制定一个标准时间,可以做为:

A销售部分接订单的标准交货前置时间。

B生产治理做生产计划的依据。

C各班组进度控制的指针。

订货生产型日程表通常使用反向排程法,即确定出货日期后,对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。

2、人们关于交货的快慢,往往会把焦点放在生产部分,事实上生产时间只不过是全部时间的一部分,生产的时间是最难予压缩的,我们应该从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面试着缩短时间,设计产品,采购质料,生产产品三者之间互动互补,哪些产品市场需求量大、生命周期较长,则可接纳存货生产。那些产品需求量小、生命周期较短,则可接纳订货生产。

五、生产进度治理

1、生产进度治理内容

从日程基准流程我们可以看出,一个产品的产出需要经历的部分及人员许多,每一部分及人员应有自己的进度,并加以掌握与控制,而不像有些企业把生产进度认为是制造部分的责任,而忽略了进度治理,进度治理可以归纳为以下几个方面内容:

(1)事务性的进度

接到客户订单后到物料剖析,订购等的时间控制。

(2)采购进度

采购的质料及零件应订有标准购备时间,并加以严格控制。

(3)检验进度

物料进厂后完成验收的时间应加以控制。

(4)外协进度

委托外协单位加工、生产时程的控制。

(5)生产进度

由制造部分及生产治理双重控制。

2、进度治理要领

较常用的进度管制法有:

(1)批量管制法

生产计划以一定的批量加以编写,并做为进度治理的基准,此种要领适用于存货生产型的产品。

(2)订单管制法

此要领适用于订单生产型,每一订单编一个号码(有时订单很大,又分批、分期交货,也可将订单拆开来开具制造单),此种做法是一般企业最常见的。

3、生产进度治理基本流程

(1)销售部分结合生产治理人员反响的产能负荷情况,签订销售订单。

(2)销售部分同生产治理部分协商后排定销货计划(总数及细目之订单号、产品、数量、交期)。

(3)生产治理部分依工厂产能及销售计划,排定季、月、周生产计划。

(4)采购部分依生产计划及物料库存情况,确定采购进料计划并实时与供应商协商、确定进料计划。

(5)采购人员核实并跟催进料进度。

(6)仓储人员提前备好所需物料,遇到缺乏提前向采购人员反响。

(7)生产部分控制产能并依生产计划对生产进度实施控制,发明问题实时回馈生产治理人员并实时予以控制、调解。

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